【芯片】我在中芯国际的往事&中芯国际深度解析
导读：以下评论来自我们会员投的芯片公司创始人。这个产业需要技术/人/时间的积淀，很难跨越式发展。他们也是在摸索了数年，交了很多辆奔驰车的学费之后，才做出了细分领域唯一能量产交货的产线。
真正跑过芯片线都会像这篇文章一样体会到：芯片制造最重要的要素就是协作！协作！协作！这也是中国做芯片生产最难！最难！最难掌握的核心技术，没有之一！生产一片wafer，需要近百号人，上百道工序，一个月不分昼夜，一“纳”不苟的高强度劳作，稍有闪失就前功尽弃、损失惨重！跑线如果没有跑好，每周看着一辆奔驰车往海里扔。所以打造好一条能够持续、批量、稳定出货的芯片线，需要一群志同道合、齐心协力、配合默契的团队，经过多年的摸爬滚打、磨合锻造，才能基本成型……这篇文章还让我记起了一件往事，多年前，某位大咖介绍我去找一下张汝京，让他指指路。我特意跑上海一个南郊老远的厂里拜访他。老人向我介绍完碳化硅后，语重心长的说：小伙子，以后有人买你公司，多少钱你就卖了吧……临走了送我几个挂饰手电筒，上面写着：愿主照亮前路……
2003年11月，我辞去了在英特尔的工作，回国加入了中芯国际（上海）。
我回国的决定主要基于三点想法：1）北大硕士毕业后，没有在国内工作过，自己应该而且可以为国内半导体的发展做一点事情；2）回国能够为年轻人传帮带，做一点力所能及的贡献；3）上海离父母更近，也好让父母安心。
我做出这个决定，起初孩子妈妈是不赞同的。因为这个决定直接结果是，我带着儿子回上海，她带着女儿留在美国。
接受工作的时候，我的工作职责是做当时中芯资深副总杨士宁（Simon）的助手，协助他在研发部门推广结果导向等企业文化。而且，我接受工作时，还提了一个条件，就是不再做制程了。没想到，次年三月，公司发展面临的严峻形势让我不得不接受了中芯一厂的CMP部门经理的职责。
当时的一厂问题很多，所以张汝京博士（Richard）让Simon兼一厂厂长。一厂是2001年成立之初建的，进的机器大都是便宜的、生产DRAM的机器，现在要转型，跟上正规得多的二厂，困难重重。以CMP的机器为例，一厂全是日本生产的Ebara，那可以说是CMP机器的恐龙。二厂则是清一色的MirraTrak，全球第一大设备厂商应用材料的产品。当时，Mirra的wafer throughput是每小时34片，Ebara是每小时24片。
无独有偶，我1996年9月参加英特尔波特兰TD（技术研发部门）后的第一项任务就是协助资深工程师们把全球第一台Mirra安装在我们的研发生产线上，给设备找到合适的制程并完善设备。我当时对CMP（化学机械研磨）啥也不懂，每天工作12-16个小时，为资深工程师们打杂。第二年6月，在我结束9个月的试用期以前，我凭着自己的努力学习和钻研，突破当时带我的工程师给我的限制，在一个周六的上午，终于得到了3psi能够解决wafer研磨均匀性问题的数据。而就在这之前两天，我还被那位工程师“批评”，wafer很贵，不得擅自行动等等。他当时给我的命令是，只能做2psi的实验。更逗的是，资深工程师们还经常跟我讲我前面的一个工程师，一个UIUC的硕士，也是华裔，干了三个月就走人，最后去餐馆端盘子了。幸好，我的直觉给大家带来了一个皆大欢喜的结果，我没有步我前面工程师的后尘。
在这里提及一段貌似无关的往事，是想强调每一个知识工作者的重要作用。在箭在弦上不得不发的时候，如果还要瞻前顾后，患得患失，那根本就不会有创新的灵感和冲动。而网上许多热血人士的口号满天飞，以为领导重视、国家愿意出钱，就能够像制造原子弹和人造卫星一样，把集成电路工业搞上去，实际上是群盲们的痴人说梦。半导体制造最需要的是合作，无时不刻的合作，不是像造原子弹和人造卫星那样，技术方案一旦确认，就没有太大的变化。而半导体技术遵循摩尔定律，每18个月晶体管数目就要增加一倍。制程、器件、材料等各个方面的挑战，都比蜀道更难。记得有一次在英特尔排除故障，我们一个团队工作了两个星期，才通过大海捞针的系统方法，找到了造成故障的原因。原来，罪魁竟然是开发时程序里临时安插的启动前的一个2毫秒的间隔！
不能不说的是，中国应试教育体制培养的人才，还有奥林匹克竞赛选拔的优秀学生，都很难适合半导体工业发展的需要。
集成电路的尺度到了纳米级，一个指甲大的芯片有几十亿个晶体管，超净车间的要求是每立方米少于10个甚至1个尘埃，尘埃的大小界限也因为技术的升级而提高。这一切，是那些成天打了鸡血喊口号的人无法想象的。从设计到研发，从研发到生产，出现的问题指数级增加，如果没有一流的管理，结论就三个字：不可能！
当时，许多人不理解为什么杨士宁要找我来做企业文化，因为他们只看得到晶圆和产能，并不重视合作等软实力的重要性。我从英特尔一起过来的同事，也“嘲讽”我在旁边看热闹，不亲自动手干。在内忧外患之际，我不得不改变自己的初衷，重新回到一线做CMP。文化就是价值观，价值观通过行为体现出来，如果我只动口不动手，同事们就更不相信文化，尤其是合作文化在半导体行业中的重要性了。
3月20日左右，我走马上任，成了一厂CMP的部门经理（也就是工厂的车间主任），原来的部门经理，做我的副手（记得是联电来的）。当时中芯成立才三年，国内的人才还没有成长起来，厂里的部门经理主要是台积电来的。和我一起先后上任的，还有一位英特尔回来的同事，他在TD做CMP经理，兼任一厂的光刻部经理（后来离开中芯创业，入选中组部千人计划，那是后话）。没想到，宣布任命后我第一次进车间，手下的员工就给了我一连串的下马威。
一位交大的本科生，可能是不知道我是他的老板，我向他了解情况，刚问几个问题，他就一句话戳过来：“你懂不懂CMP啊？”
我只好回答，“不懂，只是在英特尔做过三年半。”
呵呵，这位狂傲的工程师后来挺服我的。半天以后，另一个场合，一位从TD来一厂帮忙的女工程师，则是更加高傲，当我问她问题并追问数据时，她直接来一句，“不信你开除我好了！”
至少，你可以直接说我没有注意，我不知道也好啊。这样的兵，怎么能够打仗，能够打胜仗？
我刚从车间出来，总经理办公室的刘永博士，一位30年的基督徒，正好给我打来电话。
“新位置怎么样啊？”
“刚从车间出来。被手下工程师一个打了左脸，一个打了右脸。”
呵呵，Welcome to SMIC！
作为一个受洗才9个月的基督徒，我的灵命当时还很浅。更糟糕的是，我当时身体还不好，连生气的劲儿都不够。现在回过头来看，那一段经历正应验了圣经里“要常常喜乐，不住地祷告，凡事谢恩，因为这是 神在基督耶稣里向你们所定的旨意。”
上任一周，我的副手就告诉我一件事。明天要去开一个设备会议，讨论一厂进一台Mirra设备的事。二厂是清一色的Mirra，不仅产能高，而且非常可靠，设备工程师基本不需要维修。一厂这边经常出问题，还经常零部件不到位，导致我们的设备工程师不仅要东拼西凑，有时候还要自己做！没有人喜欢Ebara，大家都希望换掉。所以在我上任之前，这件事就已经基本上定好了，但是COOMarco把建议打了回来，说理由不充分。“现在你是老大了，你来处理吧。”
设备会议的负责人是原来一厂的厂长邓觉伟，我从来没有打过交道。我对这事儿毫无准备，一点儿都没有底。我二话不说，就直接就去了他的办公室。从他那得到的印象是都可以，关键是一厂的需要是什么。我又去咨询了TD的CMP经理，他的看法很明确，“TD用的是Mirra，二厂用的是Mirra，Ebara从一开始就不该用的。”
我又去咨询手下的制程工程师和设备工程师。制程工程师也是支持Mirra，而设备工程师很矛盾。“我们人手本来就不够，现在突然来一个不同的机型要维护，我们的任务其实是加倍的。”
哦，这就是Marco关注的问题。我们的建议里，没有很好地address（论述）好这个问题应该如何应对和处理。谈到这里，我清楚了自己要做的工作。
上任才一周，就碰到了这么一个棘手的问题。怎么办？
从个人角度说，我是和Mirra一同成长的，知识储备都是有关Mirra的。不夸张地说，Mirra出了任何问题，我都能自信地应对。应用材料的服务体系也好。选Mirra，是大势所趋，风险很小。所以，根据我了解到的情况，我要硬闯，Marco也是挡不住的。毕竟，做事的还是我们。
但是，如果出了问题，我是要负责的。
怎么办？我就和手下的工程师一起做利弊分析（Pros Cons）。分析做下来，所有的论据还是偏向于利用这个机会转到Mirra，Ebara实在太难侍候了。设备工程师们也表示愿意克服困难。
但是，高劳动强度下，出了错怎么办？我实在不忍心看他们背黑锅，要知道，他们本科毕业起薪才3200元一个月，大专毕业起薪才2400元一个月，每天干得昏天黑地，死去活来。他们的技能真的可能这么快就适应？这不仅仅是技能和责任心的问题，还要跟人的习惯，也就是大脑的工作习惯抗争。
于是，我退一步问自己，我们的目的究竟是什么？要进机器，不就是因为产能问题吗？那我们就着眼于解决产能问题好了。
有了这个方向，一个大胆和“荒唐”的念头产生了：买两台Ebara，但是有一个条件，必须做一次技术改进，把每小时的WPH（wafer per hour）从24提高到30！如果做到30，我们付两台的钱；做到28，我们付一台的钱。做不到的话，我们一台都不付，让Ebara把机器搬回去！
